人力资源管理专业考纲
天津农学院
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第一章 人力资源管理概述
第一节 人力资源的概念与特征
一、人力资源的基本概念
（一）人力资源的定义
1954 年，全球知名的管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker）出版了《管理的实践》一书，指
出了管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员
工及其工作时，德鲁克首次提出了“人力资源”的概念，提出“和其他资源相比较而言，唯一的区
别就是它是人”，人力资源与其他资源相比拥有独特的“协调能力、融合能力、判断力和想象力”，
经理们必须考虑人力资源这一“特殊资产”，并且要注意人力资源只能为人力资源所有者自己利用
的特性。
本书主要从宏观、微观的结合上界定人力资源。即所谓人力资源是指在一定领域或社会组织内
能够推动其持续发展、进步，达成其目标的全部劳动人口拥有的劳动能力的总和。
此定义主要是从宏观与微观相结合的角度讨论人力资源。同时突出了人力资源的归属性、功用
性及能力的包容性。即，①任何资源均有归属，人力资源不能例外（总是属于国家、地区以及某一
社会组织）。②人力资源必须有功用，这也符合资源“可用性”的特征。即人力资源应对其归属的
社会组织的发展和目标实现有用。③定义中的能力是一种泛指，包含各种能力，如智力、体力等等。
人力资源在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进行划分和计量的；在微观意义上的概念
则是以组织（部门、企业、事业）等为单位进行划分和计量的。而在本书中，我们讨论的人力资源
的概念主要是指组织内具有劳动能力的人的总和。
为了更准确地把握人力资源的内涵，还需要了解与人力资源相关的一些概念以及相互关系。
1．人口资源 是指一个国家或地区所拥有的人口总体。它主要表明的是数量概念，是最基本
的底数。
2．劳动力资源 是指进入法定劳动年龄并拥有现实劳动能力的那一部分人口的总和，是人力
资源的主体部分。
3．人才资源 人才资源就是指一个国家或地区具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创
造过程中起关键或重要作用的人的总称。
（二）人力资源的数量与质量
1.人力资源的数量
1）人力资源数量的计量 人力资源的基本构成包括数量和质量两个方面。人力资源的数量是
构成人力资源总量的基础，又分为绝对数量和相对数量两种，人力资源的绝对数量从微观角度上讲
是指组织内所拥有的全部劳动力的总和。对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数
量。
从宏观意义上来看人力资源的绝对数量是指一个国家或地区所拥有的劳动能力的人口数量，
也即进入法定劳动年龄的具有现实劳动能力以及劳动适龄人口之外具有劳动能力的全部人口的总3
和，可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
人力资源的相对数量是指一个国家或地区的人力资源的绝对数量占总人口的比例，即人力资源
率。它表明了一个国家人均人力资源拥有量。作为一种相对国力的表示，它可用来与其他国家进行
比较，反映出一个国家的发展程度等更深层次的社会经济特征。
现实人力资源的相对量可以用劳动参与率来表示，一个国家或地区现实人力资源的数量越多，
表明该国家或地区的经济发展具有某种优势。
劳动参与率=
× %100
一定范围的人口总数
现实人力资源的数量
2）影响人力资源数量的因素
（1）人口的总量。
人口总量=人口基数×[1+（出生率一死亡率）]
（2）人口的年龄结构。
（3）人口迁移
2.人力资源的质量
人力资源的质量是指人力资源中劳动者个体和整体所具备的身体素质、知识水平、智力水平和
技能水平以及劳动态度等。人力资源的质量反映了人力资源的总体素质，是人力资源质的特征。
人力资源的素质由体能素质和智能素质构成。就劳动者的体能素质而言，又有先天的体质和后
天的体质之分；智能素质包括经验知识和科技知识两个方面，而科技知识又可分为通用知识和专业
知识两个部分。
先天体质
后天体质
经验知识
科技知识
通用知识
专
业
知
识
体能素质
智能素质
图 1 劳动者素质的构成
3.人力资源的数量与质量
人力资源的数量与质量是相互统一、密不可分的两个方面，人力资源的丰富程度不仅可以用
数量来计量，而且还要由其质量来评价。一定数量的人力资源是一个国家或地区、一个企业或其他
组织存在和发展的物质基础。人口数量较少的国家或地区一般很难具有人力资源方面的优势，然而，
随着社会文明的不断进步，人力资源的优势主要体现其质量方面，人力资源的质量与数量相比较显
得更为重要。4
二、人力资源的特征
1．生物性和社会性 2．生产性和消费性 3．能动性 4．智能性 5．延续性 6．时效性
第二节 人力资源管理及其功能
一、人力资源管理的含义
所谓人力资源管理就是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少
的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以
实现企业的既定目标。
正确地理解人力资源管理的含义，必须破除两种错误的看法：一种是将人力资源管理等同于传
统的人事管理，认为两者是完全一样的，只不过换了一下名称而已；另一种是将人力资源管理与人
事管理彻底割裂开来，认为两者是毫无关系的。其实，人力资源管理和人事管理之间是一种继承和
发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理的发展历史告诉我们，它
是从人事管理演变过来的，人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能；另一方面，人力资源管
理又是对人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于人事管理，可以说是一种全新视角下的人事
管理。
二、人力资源管理的特点和原则
（一）人力资源管理的特点
主要表现在以下几方面：
l.具有综合性、交叉性、边缘性、2.具有很强的政策性、3.具有很强的实践性、4.具有整体性。
（二）人力资源管理的原则
1．要素有用原则
2．能级对应原则。
3．激励强化原则
4．弹性冗余原则
5.互补增值原则
6.竞争强化原则
7.信息催化原则
8.企业文化凝聚原则
三、人力资源管理的基本功能与职能
（一）人力资源管理的基本功能
人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发和激励。
（1）吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加人到本企业；
（2）维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业；5
（3）开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的知识和技能；
（4）激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。
就这四项功能之间的相互关系而言，吸纳功能是基础，它为其他功能的实现提供了条件，如果
不能将人员吸引到企业中来，其他功能就失去了发挥作用的对象；激励功能是核心，是其他功能发
挥作用的最终目的，如果不能激励员工创造出优良的绩效，其他功能的实现就失去了意义；开发功
能是手段，只有让员工掌握了相应的工作技能，激励功能的实现才会具备客观条件，否则就会导致
员工的“心有余而力不足”；维持功能是保障，只有将吸纳的人员保留在企业中，开发和激励功能
才会有稳定的对象，其作用才可能持久。
（二）人力资源管理的职能
人力资源管理的职能任务概括为以下七个方面：
1．人力资源规划、2.工作分析、3．招聘录用、4．绩效管理、5．薪酬管理、6．培训开发、7．员
工关系管理。
第三节 人力资源管理的发展历程
一、经验管理阶段
18 世纪中叶至 19 世纪中叶，为人事管理的初始阶段，也成为经验管理阶段。
二、科学管理阶段
在 19 世纪末 20 世纪初，以泰罗和吉尔布雷思夫妇为代表，开创了科学管理理论学派，并推动
了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰罗针对以前的企业管理实践的弊端提出了科学管理
和理论。
三、工业心理学阶段
自 20 世纪初到第二次世界大战期间，可以称为工业心理学阶段。工业心理学更加关注工作和
个体差异。以德国心理学家雨果•芒斯特伯格为代表的心理学家们的研究成果，推动了人事管理工
作的科学化进程。
四、人际关系管理阶段
第二次世界大战后至20世纪70年代，可被称作人际关系管理阶段。第二次世界大战的后期，·虽
然人们当时对人事管理的重要性认识不足，但劳资矛盾、人际关系、工作满意度等问题已被正式提
了出来。
五、人力资源管理阶段
20 世纪 70 年代以来，人事管理逐步发展为人力资源管理，进入现代人力资源管理阶段。
第四节 传统人事管理与现代人力资源管理
传统的人事管理与现代的人力资源管理在管理的观念、模式、内容、方法等方面都具有本质的
差别。
全面的人力资源管理与传统人事管理在某些问题上基本立足点相同，即二者对人员的素质及要6
求都很关注，同时都致力于寻找有效的方式对其进行遴选、培训、评估和奖励等。但两者之间有许
多差别，现代的人力资源管理已将传统人事管理的职能扩大，即从行政的事务性的员工控制转为为
实现企业的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争力。
第一，从人力资源管理的视角看，现代的人力资源管理较传统人事管理更具有战略性、整体性
和未来性，这是两者最根本的区别。
第二，从人力资源管理的观念看，现代的人力资源管理将人力视为组织的第一资源，注重对人
力的开发，因而更具有主动性。早期的人力资源管理往往只强调对人力资源的管理，而忽略了人力
作为一种资源具有可开发性的特征，忽略了人力资源的培训与继续教育。
第三，从人力资源管理部门属性看，现代的人力资源管理视人力资源管理部门为组织的生产效
益部门，是获取企业竞争优势的部门。
第四，从人力资源管理的功能看，现代的人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实
现组织上的战略目标，即通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人
员标准。
第五，从人力资源管理的模式看，现代的人力资源管理实现人本化管理，有的学者概括的“3P”
模式，即企业最重要的资源是人和人才、企业是依靠人进行生产经营活动、企业是为了满足人的需
要而存在，视员工为“社会人”，不同于人事管理视员工为“经济人”、“工具人”总之，现代的人
力资源管理较传统的人事管理更具有主动性、战略性与未来性，更适合当今全球经济一体化的组织
管理模式与发展趋势。
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第二章 人力资源战略与规划
第一节 人力资源战略概述
一、人力资源战略的概念与特点
（一）战略的含义
美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的
和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与
人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。
（二）人力资源战略的基本概念
作为企业战略的下属概念，人力资源战略可以定义为是企业在对其所处的外部环境、内部组织
条件以及各种相关要素进行系统、全面分析的基础上，根据企业战略而制定的关于人力资源开发、
利用、提高和发展的总体策划。包括以下几个方面：
1.人力资源开发战略
2.人才结构优化战略
3.人才使用战略
4.人力资源战略的选择
二、人力资源战略与企业战略的关系
1.人力资源战略是企业战略的核心。
2.人力资源战略对企业战略起支持和强化作用。
3.人力资源战略是企业战略目标得以实现的重要保证。
4.人力资源战略与企业战略相协调
三、人力资源战略管理过程
人力资源战略制定过程也可以分为战略准备、战略制定、战略实施和战略控制四个阶段。如图
所示。
人力资源战略管理过程
第二节 人力资源规划
一、人力资源规划的概念
人力资源规划(HRP, Human Resource Planning)是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环
境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组
织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。简单地讲，人力资源规划就
是对组织在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡
战略准备
战略控制
战略制定
战略实施8
人力资源的供需。
二、人力资源战略与人力资源规划的区别与联系
人力资源战略与人力资源规划都是人力资源管理的基础。
1.人力资源战略比人力资源规划更加宏观，是有关人力资源发展的一种宏观策略。而人力资源
规划是在这种宏观策略下的具体计划实施过程。
2.人力资源战略具有整体性和全局性的特点，是企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人
力与人才资源开发与管理的总体规划，是企业发展战略的重要组成部分。人力资源规划更加具体，
主要是进行人力资源的供需预测。
3.人力资源战略具有长远性和纲领性的特点，具有相对的稳定性；而人力资源规划通常是根据
经验曲线和历史曲线所做的前瞻性预测，往往不一定准确，需要根据企业内外环境的变化进行及时
调整。
4.人力资源战略往往是企业的最高领导者制定的，而具体的人力资源规划则是由人力资源部门
的主管负责。
三、人力资源规划的内容
（一）人力资源总体规划
（二）人力资源业务规划
人力资源业务规划的内容主要有：
1．补充计划、2．使用计划、3．培训开发计划、4．配备计划、5．薪酬计划、6．退休解聘计
划、7．劳动关系计划
四、人力资源规划的基本程序
（一）准备阶段
准备阶段的工作主要是信息收集。这些信息主要包括组织内部环境信息、组织外部环境信息、
现有人力资源的信息。
（二）预测比较阶段
这一阶段的主要任务就是要在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在
未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。
（三）制定阶段
人力资源规划的制定是人力资源规划程序的实质性阶段，包括制定人力资源管理目标、人力资
源管理政策和人力资源规划内容。
（四）实施评估阶段
人力资源规划的价值在于实施，在实施过程中需要对规划进行定期或者不定期的评估。9
第三节 人力资源需求预测
一、人力资源需求的影响因素
（一）社会性因素
社会性因素包括经济发展水平和经济形势、产业结构、技术水平、市场需求、国家政策等因素。
主要有以下三点。
1.产业结构 产业结构和行业结构的变化会影响现有员工队伍结构的变化，进而影响组织未来
人力资源需求的变化。
2.技术水平 新技术的发明应用，一方面会推动新产品的发明和应用，从而扩大了企业对人力
资源的需求；另一方面，新技术对劳动生产率的提高，又将减少企业对人力的需求。
3.政府政策 政府对某一产业和领域的发展政策、对新技术的开发和推广、对中小企业的扶持
等，都会对人力资源的总量需求产生影响，进而直接或者间接地影响人力资源的需求量。
（二）组织因素
组织自身的因素直接影响了人力资源的需求量。可概括为以下几点。
1.组织的发展战略和经营规划 这直接决定着组织未来的职位设置情况，例如，当组织决定实
行扩张战略，未来组织设置的职位肯定就要增加；再比如，当组织调整经营领域时，未来组织的职
位结构就会发生相应的变化。
2.预期的员工流动比率 指由于辞职、解聘、退休或人员流动（跳槽）等原因引起的职位空缺
规模。
3.生产效率的变化 在其他条件不变的情况下，生产效率的变化会引起职位数量的反向变化，
生产效率提高，同一职位承担的工作量增加，职位的设置会减少；生产效率降低，职位的设置就要
增加。而引起生产效率变化的原因又有很多，如生产技术的改变、工作方式的调整、对工作进行的
培训、薪酬水平的提高以及员工能力和态度的变化等等。
4.产品和服务的需求 按照经济学的观点，企业对人力资源的需求是一种派生需求，它源自顾
客对企业产品和服务的需求，这两种需求之间是一种正相关的关系，当产品和服务的需求增加时，
企业设置的职位相应也会增加；反之，企业设置的职位就会减少。产品和服务需求数量的变化，直
接体现在企业经营规模的变化上。
5.财务资源对人力资源需求的约束 根据未来人力资源总成本，可以推算人力资源的最大需求
量。
6.职位的工作量 如果职位的工作量不饱满，就要合并相关的职位，职位数量就要减少；相反，
如果职位的工作量超负荷，就要增设相应的职位，职位数量就要增加。
二、人力资源需求预测的方法
（一）定性预测方法
1.管理人员判断法 也称主观判断法。这是最为简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以
往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出估计。
2.德尔菲法 德尔菲（Delphi）的名称源于古希腊的一个传说，是 20 世纪 40 年代末从美国10
兰德公司的思想库中首先发展出来的。这种方法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人
员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法，有时也称为专家预测法。
3.经验预测法 经验预测法就是根据人力资源管理部门以往的经验对人力资源进行预测的办
法。
（二）定量预测方法
1.劳动定额法 劳动定额法是根据劳动者在单位时问内应完成的工作量和企业计划的工作任
务总量推测出所需要的人力资源数量。
2.转换比率分析法 转换比率分析法是比率分析法的延伸，是指利用各类人员之间的比例关
系，根据已知的某类人员的数量来预测对其他人员的需求。
3.趋势外推法 趋势外推法是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并
依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量，而不考虑其他因素的影响。
4.回归分析法 这是从统计学中借鉴过来的一种方法。
第四节 人力资源供给预测
一、人力资源供给的影响因素
1.外部供给的分析。
一般来说，影响外部供给的因素主要有①外部劳动力市场的状况、②人们的就业意识、③企业
的吸引力等等(宏观经济状况、工会组织、法令法规)。
2.内部供给的分析。
（1）现有人力资源的分析；（2）人员流动的分析；（3）人员质量的分析。
二、人力资源供给预测
人力资源的供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以
及结构进行估计。
（一）人力资源内部供给预测
根据企业内部人力资源状况预测可供给的人力资源以满足未来人力资源变化的需求。最常用的
内部供给预测方法有三种：技能清单法、管理人员替换图法和马尔可夫模型分析法。
（二）外部人力资源供给预测
当组织内部供给无法满足人力资源需求时，就需要考虑从外部招募，因此，进行人力资源外部
供给预测十分必要，而这种分析主要是分析影响外部人力资源供给的因素。
第五节 人力资源规划的编制
一、人力资源总体规划的编制
1. 规划的内容
(1) 与组织的总体规划或战略有关的人力资源规划目标、任务的说明。
(2) 有关人力资源管理的各项政策策略及其相关说明。
(3) 规划期内组织内部人力资源需求供给预测，外部人力资源情况与预测。11
(4) 人力资源净需求。人力资源净需求可在人力资源需求预测和人力资源内部供给预测的基础上求
得，同时还应考虑到新进人员的损耗。
(5) 确定人力资源供求平衡规划政策根据人力资源供求以及人员净需求量，制定出相应的规划政
策，以确保组织发展的各规划时间点上供给和需求的平衡。也就是制定各种具体的规划，保证各规
划时间点上人员供求的一致，主要包括晋升规划、补充规划、员工培训规划、人员裁减规划、员工
职业生涯规划、继任规划等。
2. 规划的具体项目
在完成以上工作的基础上，就可以编制人力资源规划了。人力资源规划是企业人力资源管理工
作的重要内容。每个企业的人力资源规划各不相同，但一份典型的人力资源规划至少应该包括以下
几个方面项目：规划的时间段、目标、现状分析、未来情况分析、具体内容、制定者、制定的时间。
二、 业务性人力资源规划
1) 补充计划 补充计划是指企业根据组织实际运转情况，合理地预测职位的空缺情况，并制定出
必要的政策和措施，确保组织能及时地获得所需的人力资源。
2) 招聘计划 招聘计划包括；(1) 需要的人员的类别、数量、时间；(2) 特殊人力的供应问题与
处理方法；(3) 从何处、如何招聘；(4) 拟定录用条件。这是招聘计划的关键。条件有：工作地点、
业务种类、工资、劳动时间、生活福利等；(5) 成立招聘小组；(6) 为招聘而作广告与财务准备；
(7) 制定招聘进度表。进度表包括：开始日期、招聘地点、选定并训练招聘人员、确定招聘准则、
定出访问次数计划、做好活动预算。
3) 晋升计划 由于招聘对现有人员及士气均有一定程度的负影响，所以晋升计划是人力资源规划
中很重要的一项。包括：(1) 晋升比率、平均年资、晋升时间；(2) 现有员工能否晋升；(3) 现有
员工经培训后是否适合晋升；(4) 过去组织内的晋升渠道与模式；(5) 过去组织内的晋升渠道与模
式的评价，以及它对员工进取心、组织管理方针政策的影响。
4) 员工培训计划 培训开发计划是为了企业中、长期发展所需补充的空缺职位而事先制定的人才
储备计划，也是为了更好地使人与工作相适应而进行的一系列的筹划工作。
5) 人员裁减计划 人员裁减计划是指在经济不景气、人员过剩时，企业需要采取提前退休解聘等
特殊手段裁减人员，从而降低人力资源成本，提高组织生产效率。
6) 薪酬计划 薪酬计划是指为确保企业的人力资源战略与企业的经营状况保持在一个合理的水
平上，对员工的薪酬所进行的计划。
7) 人员保留计划 利用人力资源规划工作中的经验与有关资料，采取各种措施，挽留人才，减少
不必要的人力资源损耗。
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第三章 工作分析
第一节 工作分析概述
一、工作分析的含义
工作分析（Job Analysis），简单一点说，就是在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一
种科学手段。具体点说，工作分析是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收
集、比较、综合有关工作的信息、为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管
理行为服务的一种管理活动。
工作分析的结果是形成工作说明书，即是对某一职务的工作内容及有关因素作全面、系统、有
组织的描述或记载，以备管理人员使用。
二、工作分析的作用和意义
工作分析是整个人力资源开发与管理的奠基工程。在人力资源开发与管理过程中，具有十分重
要的作用和意义。
1.工作分析是人力资源规划的基础。
2.工作分析有助于人员的选拔和任用。
3.工作分析是实现人力资源调控的基本保障。
4.工作分析为企业培训方案奠定了基础。
5.工作分析可以为绩效考核提供标准和依据。
6.工作分析为薪酬决策提供了依据。
第二节 工作分析的内容和程序
一、工作分析的内容
（一）工作描述
工作描述是确定工作的具体特征，包括以下几个方面：
1.工作名称
2.工作活动和程序
3.工作条件
4.工作关系
5.工作环境
6.职业条件
（二）工作要求
工作要求说明了从事某项工作的人所具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理
以及生理要求。包括：
1.教育培训
2.必备知识
3.经验13
4.素质要求
二、工作分析的程序
（一）准备阶段
准备阶段是工作分析的第一阶段，这一阶段主要完成以下几项任务：确定工作分析的目的、成
立工作分析小组、对工作分析人员进行培训、掌握各种基础数据和资料、建立有效的沟通体系、确
定调查和分析对象的样本、
（二）调查阶段
这一阶段主要是对整个工作过程和工作环境等主要方面作正式的研究和调查。在调查阶段，应
灵活运用各种工作分析方法，对有关职务进行认真的调查研究。根据职务分析的目的，有针对性地
广泛深入地搜集有关工作活动、工作环境、工作对人员资格条件的要求等方面的信息资料
（三）分析阶段
这一阶段是工作分析中的关键环节，主要任务是对所获得的调查结果进行整理，并做出深入全
面地分析，还要仔细审核所搜集到的工作信息资料，归纳总结出工作分析的要点。
（四）总结评价阶段
这是整个工作分析过程的最后一个阶段，这一阶段的主要任务是编写工作说明书并对整个分析
过程进行总结，编写工作分析报告。
第三节 工作分析的方法
一、定性的方法
1.观察法
这种方法就是由工作分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形
式、过程和方法，并在此基础上进行分析的方法。
2.工作日志法
工作日志法就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需
资料的一种方法。
3.访谈法(面谈法)
这种方法是指与工作的承担者面谈收集信息的一种方法。
4.问卷调查法
问卷调查法有些类似于访谈法，只是不与工作者直接见面访谈，而是通过将问题制作成问卷发
给员工，让他们当场或在一定时间内填写的方式来搜集信息的方法。
5.资料分析法
为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权利、
工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。
6.工作实践法（实地工作法）
顾名思义，这种方法就是指由工作分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。14
二、量化的方法
1.职位分析问卷法（position analysis questionnaire，PAQ）
2.功能性工作分析法（functional job analysis， FJA）
3.关键事件法（CIT）
第四节 工作说明书的编写
一、工作说明书的内容
工作说明并无固定模式，可以根据工作分析的目的和实际需要确定有关内容与格式。
（一）工作描述
1.职位基本情况
包括工作名称、工作编号、所属的部门、工作关系等。
2.工作条件
工作条件主要涉及三项内容：工作地点、工作环境、设备工具。工作地点指任职者工作的地理
位置。工作指任职者工作的自然环境，如温度、湿度、粉尘、噪音、气味等。设备工具主要指从事
本职位工作所应用的设备名称。
3.职位关系
主要描述本职位的晋升路线及相应的条件，职位关系的描述可以让员工明确自己将来的发展，
也可以帮助管理者对员工的职业生涯进行规划设计。
4.工作职责
它是说明关于一项工作最终要取得的结果的陈述。
（二）工作要求
工作要求就是对工作任职人要求的说明，即为完成特定工作所需必备的生理要求与心理要求。
主要包括的内容有：一般要求、工作经验、智力水平、技巧和准确性、体力要求及其他心理素质要
求。
二、工作说明书编制注意事项
1.清晰
2.具体
3.精确
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第四章 员工招聘、选拔与录用
第一节 招聘概述
一、招聘的涵义
招聘是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人，对本企业的相关职位产
生兴趣并且前来应聘这些职位的过程。
良好的招聘活动必须达到 6R 的基本目标：
（l）恰当的时间（right time），就是要在适当的时间完成招聘工作，及时补充企业所需的人
员，这也是对招聘活动最基本的要求。
（2）恰当的来源（right source），就是要通过适当的渠道来寻求目标人员，不同的职位对人
员的要求是不同的，因此要针对那些与空缺职位匹配程度较高的目标群体进行招聘。
（3）恰当的成本（right cost），就是要以最低的成本来完成招聘工作，当然这是以保证招聘
质量作为前提条件的，在同样的招聘质量下，应选择费用最少的方法。
（4）恰当的人选（right people），就是要把最合适的人员吸引过来参加企业的应聘，这包括
数量和质量两个方面的要求。
（5）恰当的范围（right area），就是要在恰当的空间范围内进行招聘活动，这一空间范围只
要能够吸引到足够数量的合格人员即可。
（6）恰当的信息（right information），就是在招聘之前要把空缺职位的工作职责内容、任
职资格要求，以及企业的相关情况做出全面而准确的描述，使应聘者能够充分了解有关信息，以便
对自己的应聘活动做出判断。
二、招聘的作用
1．招聘活动是其他人力资源管理工作的基础
2．招聘工作对组织发展的影响
3．招聘工作对组织形象的影响
4．招聘工作对人员流动的影响
5．招聘工作对管理费用的影响
三、影响招聘活动的因素
（一）外部影响因素
1．外部劳动力市场、2．国家的法律法规、3．经济发展水平、4、教育发展水平、5.竞争对手。
（二）内部影响因素
1．组织自身的形象、2．组织的招聘预算、3．组织的文化与政策。
第二节 招聘的程序
一、确定招聘需求
招聘活动的起点，一般源于职位空缺的产生。一旦职位空缺产生，组织的招聘流程随即启动。
一般由职位空缺部门的负责人向人力资源部门提出人员补充需求。人力资源部门接到需求后，在对16
组织人力资源现状进行分析的基础上给予确认。
二、选择招聘来源
1．内部招聘的来源 在进行内部招聘时，从理论上讲，招聘的来源有三个：一是下级职位上
的人员，主要通过晋升的方式来填补空缺职位；二是同级职位上的人员，填补空缺职位的方式主要
是工作调换或工作轮换；三是上级职位上的人员，主要通过降职的方式来填补空缺职位。
2. 外部招聘的来源
（1）学校,（2）竟争者和其他公司,（3）失业者,（4）老年群体,（5）军人,（6）自我雇用
者。
三、制定招聘计划
1．招聘的规模、2．招聘的范围（地域）、 3．招聘的时间、4．招聘的预算
四、选择招聘渠道与方法
随着社会的发展，组织可选的招聘渠道日益丰富。除了传统的报刊广告，电视电台广告外，数
量众多的人才中介服务机构、猎头公司以及专业的人才招聘网站等逐渐成为组织招聘的重要渠道。
通过人才市场招聘或校园招聘等也是组织常用的招聘渠道。此外，有的公司还采用熟人推荐、求职
者“走进来”自荐的招聘渠道。
五、回收应聘资料
在选择合适的招聘渠道发布招聘信息后，招聘人员的下一步工作就是回收来自求职者的求职资
料。在回收应聘资料的过程中，一般要剔除那些明显不符合要求的人员，从而减轻选拔录用的工作
量。初步筛选剔除的人员信息，组织应当存入招聘信息库，供以后使用。
六、评价招聘效果
招聘过程的最后一个步骤就是评估招聘的效果。招聘效果评估的目的是发现招聘过程中存在的
问题，提高以后招聘的效果。
第三节 招聘的方式与方法
一、内部招聘
内部招聘是指从企业内部正在任职的员工中选择填补组织空缺职位的方法。内部招聘主要方法
有工作公告和档案记录两种方法。
1. 工作公告法
2. 档案记录法
二、外部招聘
外部招聘是指从企业外部吸收申请人的方法。由于外部招聘的来源都在企业外部，因此招聘
方法的选择就非常重要，否则潜在的求职者就无法获知企业的招聘信息。外部招聘的方法主要有以
下几种：
1.媒体广告招聘
借助广告进行招聘时，除需根据不同媒体各自的特点进行选择外，还需要对广告内容进行精心17
设计。一般来说，广告的设计要遵循 AIDA 原则：
A(Attention)，就是说广告要引起人们的注意。
I(Interest)，就是说广告要激起人们对空缺职位的兴趣。
D(Desire)，就是说广告要唤起人们应聘的愿望。
A(Action)，就是说广告要促使人们能够采取行动。
2.人才招聘会
3.职业中介机构招聘
4.网上招聘
5.校园招聘
6.猎头公司招聘
7.推荐招聘
8.申请人自荐
三、内部招聘和外部招聘的比较
1. 内部招聘的优缺点
在有的组织，当产生职位空缺时，人力资源部门会通过内部招聘的形式优先从内部选拔人员。
内部招聘具有明显的优点，但同时也有着较大的局限性。
1) 内部招聘的优点
(1) 通过内部招聘选拔的人员，比较熟悉组织的情况，能够更快的适应工作，减少培训费用。
(2) 组织对内部招聘所选拔的人员的了解和考察更充分，能够减少错误的招聘决策，规避用人
方面的风险。
(3) 内部招聘的形式能够对组织成员形成有效的激励，鼓舞员工的工作热情，减少人才外流。
(4) 内部招聘引导组织内人力资源的合理流动，促进人力资源配置的合理化，从整体提高人力
资源的效益和产出。
2) 存在不足
(1) 过多的内部招聘会导致组织减少获取外部优秀人才的机会，尤其是那些具有组织需要的新
技术、新观念的人才。
(2) 过多的内部招聘可能形成封闭的组织文化，降低组织对外部环境变化的敏感性和适应能
力。
(3) 内部招聘可能导致员工之间的过度竞争，影响员工之间以及部门之间的关系。
(4) 内顾招聘可能形成近亲繁殖、小团体等现象，影响组织氛围。
2. 外部招聘的优缺点
1) 优点
(1) 可能招聘到更优秀的人才。外部招聘面向的受众范围广，招聘方式也很灵活，可以为企业
招到优秀的人才。
(2) 能够为组织带来新的知识、技能和观念，在较短的时间内弥补组织在这些方面的不足。18
(3) 有利于形成开放的组织文化，提高组织对环境变化的适应力。
2) 外部招聘的局限性
(1) 对外部人员的了解和考察不充分，可能导致错误的录用或其他的风险。
(2) 由于不熟悉组织情况，外部人员需要用较长的时间适应组织和工作岗位。
(3) 过多的录用外部人员，可能减少内部员工的晋升和发展的机会，从而导致员工积极性下降。
(4) 过多的外部人员可能稀释或改变组织文化。
第四节 选拔录用
一、选拔录用的含义
选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的技术和方法对已经招募到的求职者进行鉴别和考
察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要
的、恰当的职位空缺填补者。
二、选拔录用的程序
1.工作申请表和简历筛选、2.选拔测试、3.面试、4.背景调查、5.体检、6.试用期考察、7.正式录用
第五节 选拔测试
一、知识测试
知识测试主要指通过纸笔测试的形式了解被试者的知识广度、知识深度和知识结构的一种方
法。这种测试主要是用来衡量求职者是否具备完成职位职责所要求的知识。
二、智力测试
l.韦克斯勒成人智力测验（WAIS 法）
2.韦斯曼人员分类测验法
3.澳帝斯独立管理心理测验法
4.旺德力克人员测试法
三、能力测试
能力测评有两个功能：一是判断个人具有什么样的能力，即诊断技能；二是测定在所从事的活
动中成功和实用的可能性，即预测技能。
1.一般能力测试法（GAT）
2.特殊能力测试
特殊能力测试方法有：明尼苏打办事员能力测试、麦夸里机械能力测量、斯乃化视觉测试法、
西霜音乐能力测试、梅尔美术测验方法等。
四、人格和兴趣测试
人格测试多用来衡量求职者情绪的稳定性等方面的基本状况，人格测试的方法主要有问卷调查
法和影射法。做人格测试的同时，专家一般还要求对求职者做兴趣测试，将人格测试和兴趣测试两
者的结果相结合，来判断应征者适合做什么工作。19
五、工作样本测试
工作样本测试就是要求求职者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来做出评
价，这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。
六、评价中心测试
评价中心是近几十年来西方盛行的一种选拔和评估管理人员或专业人员的评价方法。评价中心
技术是把受评人置于系列模拟的工作情境中，由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家组成评
价小组采用多种评价手段观察和评价受评人在这些模拟工作活动中的心理与行为，以考察受评人的
各项能力或预测其潜能，了解受评者是否胜任某项拟委任的工作以及工作成就的前景，同时还可以
了解其欠缺之处以确定重点培训的内容和方式。评价中新的核心理念是模拟。
第六节 面试
一、面试的类型
1.按结构化程度划分的面试类型
按照面试的结构化程度，可以分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试三种类型。
2. 按面试组织方式划分的面试类型
按照面试的组织方式，可分为个人面试和小组面试。
二、面试的过程
1.准备阶段
2.实施阶段
3.面试结果处理阶段
三、面试的技巧
STAR 是背景(Situation)、任务(Task)、行动(Action)和结果(Result)四个英文字母的首字母组合。
通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而
面试者则需要了解应聘者如何取得这些业绩的。通过 STAR 提问，面试者可以全面了解该应聘者的
知识、经验、技能以及工作风格、性格特点等信息。
四、面试的常见偏差
1. 第一印象、2. 晕轮效应、3.投射效应、4. 对比效应、5. 考官支配与诱导、6.个人好恶及
偏见
第七节 招聘评价
一、招聘测评的效度和信度
一个好的招聘测评工具首先必须是有效而可靠的，我们用信度和效度来衡量。
（一）信度
1.信度的含义
测评工具的可靠性叫做测评的信度。
2.信度检测的方法20
检测信度的方法一般有以下几种：
（1）再测信度法。对某一应聘者进行测试后，隔一段时间用这种方法再对他们进行测试，两
次测试结果的相关程度越高，说明这种测试方法的信度越高。
（2）复本信度检验法 指在实施测试之后，再实施专家认为的与前一个测试等值的测试，比
较两次测试的结果，判断测试的可靠性。
（3）内部一致性信度检验法 指同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。
（二）效度
1.效度的含义
测评工具的有效性叫测评的效度。效度的主要指标有：
（1）效标效度 指通过测试分数与工作绩效的相关性来证明测试是否有效。效标效度要证明
是否那些测试中表现好的人，在实际工作中也能表现好；反之，在测试中表现不好的人，在实际工
作中也表现不好。
（2）内容效度 指测试的内容能否更好地代表实际工作。也就是说测试样本的选取是否有代
表性。
2.效度检测的方法
检测效度的方法一般也有三种：
（1）预测检验法、（2）同步检验法、（3）内容检验法。
二、招聘评价的内容
1.职位填补的及时性
2.用人部门对招聘工作的满意度
3.招聘渠道的吸引力
4.新员工对所在岗位的满意度
5.招聘成本
6.应聘比率
7.录用比率
8.招聘完成比
9.成本效用评估
10.招聘收益—成本比
第五章 员工培训开发21
第一节 培训与开发概述
一、培训与开发的含义
所谓培训开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并
改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升
的一种计划性和连续性的活动。
二、培训的作用
1.培训开发有助于改善企业的绩效
2.培训开发有助于增进企业的竞争优势
3.培训开发有助于提高员工对企业的认同感和归属感
4.培训开发有助于培育企业文化
三、培训开发的原则
1. 战略原则、2. 目标原则、3.差异化原则、4. 激励原则、5. 讲究实效的原则、6. 效益原则
四、培训开发的分类
1.按照培训对象的不同，可以将培训开发划分为新员工培训和在职员工培训两大类。
2.按照培训形式的不同，可以将培训开发划分为在职培训和脱产培训两大类。
3.按照培训性质的不同，可以将培训开发划分为传授性的培训和改变性的培训。
4.按照培训内容的不同，可以将培训开发划分为知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类。
第二节 培训开发的程序
一、培训前的准备
培训前的准备阶段，需要完成两个方面的主要工作，一是进行培训的需求分析；二是确保受训
人员做好培训准备。
1.培训需求分析的任务和内容
培训需求分析(Training Demand Analysis)的任务就是要回答下面的问题：
(1) 为什么要培训(Why)。
(2) 谁需要培训和需要什么培训(Who)。
(3) 培训的时间(When)。
(4) 培训的成本(Cost)。
(5) 如何进行培训(How)。
(6) 培训的地点(Where)。
对于培训需求分析的内容，最有代表性的观点是麦吉(McGehee)和塞耶(Thayer)于 1961 年提出
的通过组织分析、任务分析和人员分析三种方法来确定培训需求的内容。
2.培训需求分析的方法
包括意见征询法、问卷调查法、资料查询法等。
二、培训的实施22
培训前的准备完成以后，接下来就是培训的实施，为了保证培训活动的顺利实施，需要制定出
一个培训计划，依此来指导培训的具体实施。不同的企业，培训计划的内容可能会有所不同，但是
一般来说，一个比较完备的培训计划应当涵盖 6 个 W 和 1 个 H 的内容，即 why，培训的目标；what，
培训的内容；whom，培训的对象；who，培训者；when，培训的时间；where，培训的地点及培训
的设施；how，培训的方法以及培训的费用。
三、培训成果的转化
一般来说，培训成果的有效转化，至少需要具备以下几个基本条件。
1.良好的氛围
2.上级的支持
3.同事的支持
四、培训的评估和反馈
1.培训评估的标准
培训评估的标准就是指要从哪些方面来对培训进行评估，也可以说是培训评估的内容。这方面
最有代表性的观点是柯克帕特里克(Kirkpatrick)的四层次评估模型，这一模型将培训评估的标准分
为四个层次的内容：
(1) 反应层 指受训人员对培训的印象，是否对培训满意。例如可以询问这样的问题，“喜欢
此次培训吗？”“对培训者满意吗？”等等。
(2) 学习层 指受训人员对培训内容的掌握程度，他们在接受培训以后知识和技能的掌握是否
有所提高以及有多大程度的提高，这更多的是停留在认知层面上。
(3) 行为层 指受训人员在接受培训以后工作行为的变化，也可以看作是对学习成果的运用，
在工作中是否改进了以前的行为，是否运用了培训的内容。
(4) 结果层 指受训人员或者企业的绩效的改善，经过培训，员工和企业的绩效是否得到了改
善和提高。
2. 培训评估的设计
培训评估的设计就是指应当如何来进行培训的评估，包括选择评估的方法和设计评估的方式。
第三节 培训开发的主要方法
一、演示法
演示法(Presentation Methods)是指将受培训者作为信息的被动接受者的一些培训方法。主要包
括传统的授课法、远程学习法及视听法。
二、专家传授法
专家传授法是一种要求受训者积极参与学习的培训方法。这种方法有利于开发受培训者的特定
技能、理解技能和行为，将其应用于工作当中，可使受训者亲身经历一次工作任务完成的全过程。
包括在职培训、情景模拟、商业游戏、案例研究、角色扮演、行为塑造、以及互联网培训等。
三、团队建设法23
又称团队建设培训法或团体学习法，主要是指让受训者分享各种经历和观点，理解动态的人际
关系及其力量，树立起对群体或团队的认同感，审视自身和同事的优缺点，并恰当对待之，从而提
高群体或团队绩效的一类培训与开发方法。团队建设法包括冒险性学习、团队培训、行动学习。24
第六章 职业生涯管理
第一节 职业生涯管理概述
一、职业生涯管理相关概念
1.职业
所谓职业，指的是在社会分工中，人们所从事的以获得物质报酬作为主要生活来源并同时从中
追求自身精神需求满足，具有一定专门技能的工作。
2．职业生涯
所谓职业生涯，指的是贯穿于人们一生的与工作相关的经历的组合。
3.职业生涯规划
所谓职业生涯规划，是指个人在对职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，
对自己一生或某一个时期准备从事的职业、希望达成的目标以及为达成这个目标需采取的措施进行
分析、设计并制定行动计划的过程。
4.职业生涯管理
在实践中，客观存在着个人的职业生涯管理以及组织的职业生涯管理两种不同的活动。
个人的职业生涯管理，指的是个人在组织内部环境和外部环境中，为实现个人职业目标而进行
的与职业生涯有关的决策、计划、实施、监控和调整的过程。
组织的职业生涯管理，指的是组织以帮助员工实现职业发展为直接目的，通过制定政策、制度，
提供资源以及开展专项活动等方式进行的各各种管理活动的总称。
二、职业生涯管理的意义
1.职业生涯管理对个人的意义
2.组织职业生涯管理的意义
三、职业生涯的影响因素
（一）个人因素
1.知识、技能和能力
2.人格和气质
3.兴趣和价值观
4.生理特征和身体素质
5.性别
（二）家庭因素
（三）教育因素
（四）组织因素
（五）环境因素
第二节 职业生涯管理的基本理论
一、职业选择理论
1.特质因素理论25
早期的特质因素理论源自美国波士顿大学教授弗兰克•帕森斯“人职配合”的概念。帕森斯
首先揭示了职业选择的三大原则，也被称为职业选择的“三步范式”。在帕森斯的基础上，经过其
他职业指导专家的充实完善，同时由于心理学的发展以及职业信息资料的建立，“三步范式”法逐
步发展成为“特质–因素”理论。
2.职业性向理论
职业性向理论是美国霍普金斯大学职业咨询专家霍兰德教授创立的，也被称为“职业倾向”理
论和“人格类型”理论。
3.职业锚理论
（1）职业锚的含义
所谓职业锚(Career Anchor)，是指个人经过搜索所确定的长期职业定位。
（2）职业锚的类型
职业锚有五大类型：自主型职业锚、管理能力型职业锚、创造型职业锚、技术型职业锚和安全
型职业锚。
二、职业发展理论
1.金斯伯格的职业生涯发展阶段理论
2.格林豪斯的职业生涯发展阶段理论
3.舒伯的职业生涯发展阶段理论
第三节 个人职业生涯管理
一、制定个人职业生涯规划的原则
1.前瞻性原则
2.挑战性原则
3.现实性原则
4.变动性原则
5.平衡性原则
6.清晰性原则
7.评量性原则
二、个人职业生涯规划的内容及步骤
1.自我评估
2.环境分析
3.职业分析
4.职业选择
5.职业目标确定
6.职业生涯路线设计
7.职业生涯行动计划的制定
8.职业生涯规划实施的监控与调整26
三、个人职业生涯周期管理
1.职业生涯早期管理
2.职业生涯中期管理
3.职业生涯后期管理
第四节 组织职业生涯管理
一、组织职业生涯管理的原则
1.利益整合原则
2.公平、公开原则
3.协作进行原则
4.动态目标原则
5.时间梯度原则
6.发展创新性原则
7.全程推动原则
8.反馈原则
二、组织职业生涯管理的方法和措施
1.提供素质测评
2.传递职业信息
3.提供职业咨询
4.召开职业生涯讨论会
5.创造岗位轮换机会
6.提供多重职业发展通道
7.实施工作-家庭平衡计划27
第七章 员工激励
第一节 员工激励概述
一、员工激励的概念
（一）激励的概念
“激励”一词是心理学上的术语，是指激发人的行为动机的心理过程。也就是组织通过设计适
当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、
保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
（二）激励的过程
激发人的动机的心理过程的模式可以表示为：需要引起动机，动机支配行为，行为又指向一定
的目标。
（三）激励的种类
1.物质激励和精神激励、2. 正激励和负激励、3. 内激励和外激励
二、员工激励的基本原则
1. 目标结合原则、2. 物质激励和精神激励相结合的原则、3. 引导性原则、4. 合理性原则、
5. 公开、公平、公正原则、6. 时效性原则、7. 正激励与负激励相结合的原则、8. 按需激励原则
三、员工激励的作用
1. 吸引优秀人才到企业来
2. 开发员工的潜在能力，促进在职员工充分发挥其才能和智慧
3. 留住优秀人才
4. 创造良性的竞争环境
第二节 激励的理论基础
一、内容型激励理论
（一）马斯洛的需要层次理论
需要层次理论是美国心理学家马斯洛（A．H．Maslow）于 1943 年在其《人的动机理论》一文
中提出的，是提出最早、影响最大的一种激励理论。他认为，人是有“需要的动物”，人类的需要
产生了他们工作的目的和动机。这些需要就是管理者激励员工的着眼点。他把人的需要归为五个层
次，即生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要，并把它们之间的关系重要性和
先后次序排列成一个需要层次。
（二）赫兹伯格双因素理论
这一理论是美国心理学家赫兹伯格（Herzberg）在 20 世纪 50 年代后期提出来的。他在大量调
查研究的基础上，发现在对员工激励的问题上，有直接的因素和非直接的因素，因而提出“保健因
素—激励因素理论”，又叫双因素理论。
这一理论认为，激发动机的因素有两类：一类为保健因素；另一类为激励因素。保健因素是指
工作环境和条件因素。激励因素是指与工作本身的特点和工作内容有关的因素。
（三）ERG 理论28
ERG 理论是美国耶鲁大学教授克雷顿·奥德弗（Clayton Alderfer）在大量实验的研究基础上，
把马斯洛需要层次理论中五个层次的需要简化为三个层次，即生存（Existence）、相互关系
（Relatedness）和成长（Growth）。奥德弗认为，在管理实践中，将员工的需要分为以下三类较为
合理和有效。
（四）成就需要理论
20 世纪 50 年代初，美国心理学家戴维·麦克利兰（David McClelland）从另一角度提出了他
的工作激励理论——成就需要理论。他认为，人在生存需要得到基本满足的前提下，最主要的需要
有三种，即权力需要、归属需要和成就需要。
二、过程型激励理论
（一）期望理论
期望理论是美国心理学家弗鲁姆（Victor H． Vroom）在 1964 年出版的 《工作与激励》一
书中提出的。他认为，人的固定要求决定了他的行为、行为方式。要调动个人的积极性，应该从其
所追求目标的价值或吸引力与其实现的可能性来考虑，也就是说，决定行为动机的因素有两个，即
期望与效价。更确切地说，行为动机水平是期望值和效价的乘积，用公式表示即：
动机水平 = 期望值×效价
用符号表示为： M＝E × V
所谓动机水平，也即激励程度，是指一个人工作积极性的高低和持久程度，它决定着人们在
工作中会付出多大的努力。
所谓期望值，也叫期望概率，是指一个人根据过去的经验判断自己能达到某种目标可能性大小
的预先估计。
所谓效价，是指一个人对他所从事的工作或要达到的目标的价值进行的评价，也就是达到目标
对于满足个人需要的价值。
（二）亚当斯的公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯（Adams）于 20 世纪 60 年代提出的，它是在比较中探讨个人
做出的贡献与所取得的报酬之间的比值是否平衡的理论，主要研究利益分配的合理性、公平性对员
工积极性的提高。
公平理论认为，人的工作态度和积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相
对报酬的影响。也就是说，人们不仅关心个人努力所得报酬量的绝对值，而且还关心自己的报酬量
与别人报酬量之间的关系，即报酬的相对值。人们一方面把自己现在付出的劳动和所得的报酬进行
历史的比较（纵向比较），另一方面还把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的
报酬进行社会比较（横向比较）。只有当发现比例相当时，才会认为公平，心情才会舒畅。如果发
现比例不当时，就会认为不公平，内心就会不满。
（三）目标设置理论
目标设置理论最早是由美国心理学教授洛克（Edwin locke）于 1968 年提出来的。其主要内容
是指员工们一旦接受具有一定难度而且具体的目标，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩29
效。因此，重视并尽可能设置合适的目标是激励动机的重要过程。
三、行为改造型理论
（一）强化理论
强化理论是美国哈佛大学教授斯金纳（B．F．Skinner）于 1938 年提出的关于理解和修正人们
行为的一种理论。他认为人的行为只是对外部环境刺激所做的反应，是受外部环境刺激所调节和控
制的，改善刺激就能改变行为。从最基本的方面来讲，对人的某一种行为进行肯定（强化），就可
以起到对行为的加强作用，促使这种行为重复出现；对某一种行为进行否定（强化），就可以达到
控制、修正或阻止这种行为的目的，使其不再重复出现。所以，管理者通过各种强化手段（报酬、
奖励或惩罚），就能有效地激发员工的积极性。
在管理实践中，常用的强化手段有三种类型，即积极的强化、消极的强化和消退的强化。这些
方法，可以单独运用，也可以结合运用。
（二）挫折理论
挫折(Setback)是指员工个体在从事工作过程中，指向目标的行为遇到困难或干扰，致使其目标
不能实现，需要无法满足时所产生的情绪状态。挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需
要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行
为。
第三节 员工激励的方法与技巧
一、激励的方法
1.事业激励、2.目标激励、3. 物质激励、4. 荣誉激励、5. 责任激励、6. 晋升激励
二、员工激励的技巧
1.指挥型的激励技巧
2.关系型的激励技巧
3.智力型的激励技巧
4.工兵型的激励技巧
第八章 绩效管理与绩效考核30
第一节 绩效管理概述
一、绩效的含义与特征
（一）绩效的含义
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作
业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的
行为。理解这个含义，应当把握以下几点。
1．绩效是基于工作而产生的。
2．绩效要与组织的目标有关。
3．绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。
4．绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。
（二）绩效的特征
一般来说，绩效具有以下三个主要的特征。
1．多因性、2．多维性、3．变动性（动态性）。
二、绩效管理的含义
绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情
况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。
1．绩效管理的内容。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈
绩效改进以及绩效结果运用这几个部分组成的一个系统。
2．绩效管理的意义
（1）有助于提升组织的绩效。
（2）有助于保证员工行为与组织目标的一致
（3）有助于提高员工的满意度
（4）有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
第二节 绩效管理的组织与实施
一、准备阶段
1.确定考核关系
2.选择考核方法
3.设定考核指标和标准
4.明确考核周期
5.制定绩效目标和计划
二、实施阶段
1.绩效信息收集
2.绩效沟通与辅导
3.绩效评价
三、反馈阶段31
绩效反馈应注意的问题
为了保证绩效反馈的效果，在反馈绩效时应当注意以下几个问题。
1．绩效反馈应当及时；2．绩效反馈要指出具体的问题；3．绩效反馈要指出问题出现的原因。
4．绩效反馈不能针对人；5．注意绩效反馈时说话的技巧。
绩效反馈主要包括根据考核结果实施考评面谈、根据绩效面谈制定绩效改进计划以及根据绩效
改进计划进行绩效改进指导。
在绩效面谈过程中，需要注意以下几个问题：
(1) 管理者一定要摆好自己与员工的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，
管理者不是考核者或判断者，双方是完全平等的交流者。
(2) 通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的长处。
(3) 要提前向员工提供他评结果，强调客观事实。特别是提请员工注意在目标设计中，双方达
成一致的内容，提示员工事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。
四、运用阶段
绩效管理实施的最后一个阶段是运用阶段，就是说要将绩效考核的结果运用到人力资源管理的
其他职能中去，从而真正发挥绩效管理的作用，保证绩效管理目的的实现。
第三节 绩效考核
一、绩效考核概述
绩效考核(Performance Measurement)是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员
工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给
员工的过程。
（一）绩效考核的内容
1. 工作业绩考评、2. 工作行为考核、3. 工作能力考核、4. 工作态度考核
（二）绩效考核的原则
1. 客观原则、2. 公正、公开原则、3. 全面性原则、4. 以工作为重点的原则、5. 一致性原则
6. 及时反馈的原则、7. 可操作性原则、8. 经常化、制度化原则
二、绩效考核的方法
绩效考核的方法有很多，这些方法可以大致归结为三类：一是比较法；二是量表法；三是描述
法。
（一）比较法
1．个体排序法（分级法）。这种方法也叫做排队法，就是把员工按照从好到坏的顺序进行排列。
2．配对比较法（成对比较法）。顾名思义，这种方法就是把每一位员工与其他员工—一配对，
分别进行比较。
3．人物比较法。人物比较法就是在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，
对其他员工进行考核。
4．强制分布法 这种方法指首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出32
各个等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将他们归入到不同的等级中去。
（二）量表法
量表法就是指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。这是最为常
用的一类方法。量表法主要有以下几种。
1．评级量表法。这种方法指在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不
同的等级，每个等级都对应一个分数。
2．行为锚定考核法（behavioral anchored rating scale method， BARS）。 行为锚定考核
法是由美国学者史密斯（Smith）和肯德尔（Kendall）在美国全国护士联合会的资助下于 1963 年
研究提出的一种考核方法。这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的
评级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。在这种考核方法中，每一水平
的绩效均用某一标准行为来加以界定。
3．行为观察量表法 （behavioral observation scale， BOS）。行为观察量表法，指在考核
各个具体的项目时给出一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他
的工作绩效。
4．混合标准测评法。这种考核方法是美国学者布兰兹（Blanzi）于 1965 年创立的。 在他
所设计的“混合标准测评量表”中，包含多组概念上相容的描述句（通常是 3 个一组）。用来描述
同一考核项目的高、中、低三个层次。这些描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只需指出被
考核者的表现是“好于”、“相当于”还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。
（三）360 度绩效考核法
360 度绩效考核是指由员工自己、上司、直接下属、同级同事甚至顾客多角度全方位地评价个
人的绩效。
（四）目标管理法
目标管理法是现代更多采用的方法，管理通常强调利润、销售额和成本这些能带来成就的结果
指标。
（五）关键绩效指标法
关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统性的考核评估体系。
（六）平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作
的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
33
第九章 薪酬和福利管理
第一节 薪酬概述
一、薪酬与薪酬管理的含义
1.薪酬的含义
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、
提成工资、劳动分红、福利等。
员工的薪酬一般是由四个部分组成的，基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬和间接薪酬（员工福利）。
2. 薪酬管理的含义
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，开展岗
位评价与薪酬调查，制定薪酬等级、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度，并进行薪酬调整和薪酬控制
的整个过程。
二、薪酬的功能
1. 薪酬管理是维系企业与员工关系存在的前提
2. 薪酬的激励作用
3. 信息传递的功能
4. 它是个人“自我实现”与否的一个外在的判断依据
三、影响薪酬水平的因素
影响员工的薪酬水平的因素可分为组织外部因素和组织内部因素两大类。
（一）外部因素
1.市场劳动力状况的影响
2.政府对组织报酬水平调控的决策影响
3.物价对组织报酬水平的影响
4.社会劳动生产率变化对组织报酬水平的影响
5.行业薪酬水平的变化对组织薪酬水平的影响
（二）内部因素
组织内部因素对薪酬水平的影响，主要表现为员工之间劳动差别、分配形式和组织经济效益三
大方面。
第二节 员工薪酬体系
一、员工薪酬体系的涵义
1.基本工资分配制度
2.补充工资分配制度
3.福利制度
二、目前典型的薪酬体系
1.职位薪酬体系
职位薪酬体系(Duty Wage System)基于职务，发放的对象是职务，须首先对职务本身的价值做34
出客观的评估，然后根据这种评估的结果付给担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的
一种工资制度。
2.技能/能力薪酬体系
技能/能力薪酬体系(Function Wage System)基于员工技能或能力，发放的对象是员工能力，能
力工资占整个工资的 65%以上。设计技能/能力薪酬体系的难点在于不能科学有效地对员工的能力
进行测试和评价。
3.绩效薪酬体系
绩效薪酬体系的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而
是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将员工的薪酬收入与个人
业绩挂钩。
4. 年薪制
通过改进经营者的年薪制(Yearly Salary System)，使其能有效地激励和约束经营者的行为。年
薪制的设计一般有五种模式可以选择。
三、薪酬体系的设计
1.工作分析
工作分析是确定薪酬的基础。
2.岗位评价
岗位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。
3.薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
4.薪酬定位
薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况制定薪酬计划，选用不同的薪
酬水平。
5.薪酬结构设计
薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的薪酬结构应该是既有固定薪
酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、
业绩工资、奖金等。薪酬结构设计往往要综合考虑三个方面的因素：一是职位等级，二是个人的技
能和资历，三是个人绩效。
6.薪酬体系的实施和修正
员工的薪酬并不是固定不变的，而是不断调整的。员工薪酬制度的调整一般有以下几个方面：
工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。
四、薪酬体系设计的原则
1. 战略导向原则、2. 经济性原则、3.体现员工价值原则、4. 激励作用原则、5. 相对公平（内
部一致性）原则、6. 外部竞争性原则35
第三节 员工福利
一、福利的概念和作用
1.福利的概念
雇员福利又称职业福利或劳动福利，它是企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入之外，向
雇员本人及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。它对方便员工生活，减轻员工负担，解决员
工生活困难，提高员工生活水平，促进企业生产发展都有积极的意义。
2.福利的功能
（1）帮助实现企业人力资源管理活动的目标，进而实现企业的战略目标
（2）良好的福利制度可以鼓励员工之间的合作
（3）员工福利是影响企业劳动力雇佣决策的重要因素
（4）传递企业的文化和价值观
二、员工福利的内容
1.法定福利
2.企业福利
三、弹性福利制
所谓弹性福利制，是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并
定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的变更，这是一种自主风格的薪酬制度，各个雇员
可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的
比例。因为员工可以从公司所提供的各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利，就跟吃自助
餐一样，所以弹性福利制又有“自助餐式的福利”之称。
第四节 社会保险
一、社会保险的概念
社会保险(Society Insurance)是指国家通过立法强制手段对国民收入进行分配和再分配，形成专
门的基金，对劳动者因生育、年老、患病、伤残、失业或死亡等原因暂时或永久丧失劳动能力、不
能劳动或暂时中断劳动而失去生活来源时，在物质上给予社会性帮助的一种社会保障制度
社会保险包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险。
36
第十章 劳动关系管理
第一节 劳动关系概述
一、劳动关系的含义和性质
1.劳动关系的含义
在不同的国家和研究领域，“劳动关系”一词有着不同的称谓，如劳资关系、雇佣关系、劳工
关系、产业关系、劳使关系以及员工关系等。
劳动关系是指劳动者与用人单位(包括各类企业、个体工商户和事业单位等)在实现劳动过程中
建立的社会经济关系。
劳动关系在西方国家称为“劳资关系”。《劳动法》中的劳动关系不是泛指一切劳动者在劳动中
形成的劳动关系，而是仅指劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系。
2.劳动关系的性质
（l）劳动关系具有经济利益关系的性质
（2）劳动关系兼有人身让渡关系的性质
（3）劳动关系还具有对等关系的性质
三、劳动关系的三要素和法律特征
（一）劳动关系三要素
依据劳动法律、法规形成和调整的劳动关系，主要由三个要素构成：即主体、客体和内容。
劳动关系的主体，就是劳动法律关系的参与者，包括劳动者、劳动者的组织(工会)和用人单位。
劳动关系的客体，是指主体的劳动权利和劳动义务共同指向的事务，如劳动时间、劳动报酬、
安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等。在我国，劳动者的人格和人身不能作为
劳动法律关系的客体。
劳动关系的内容，是指劳动关系主体双方依法享有的权利和承担的义务。
（二）劳动关系的法律特征
1.劳动关系是在现实劳动过程中发生的关系，与劳动者有着直接的联系。
2.劳动关系的双方当事人，一方是劳动者，另一方是提供生产资料的劳动者所在单位，即“用
人单位”，如企业、事业单位、政府部门等。
3.劳动关系中的劳动者一方要成为另一方(所在单位)的成员，并遵守单位的内部合法的规章制
度。
三、劳动关系管理和含义和意义
1.劳动关系管理的含义
劳动关系管理(Labor Relations Management)是指以促进组织经营活动的正常开展为前提，以缓
和、协调组织劳动关系的冲突为基础，以实现劳动关系的合作为目的的一系列组织性和综合性的措
施和手段。
2.劳动关系管理的意义37
(1) 劳动关系管理有助于提高企业的竞争优势。
(2) 劳动关系管理有助于提高员工的生产率。
(3) 劳动关系管理有助于提高工作生活质量。
四、与劳动关系相关的主要法律法规
1．劳动法。
2．劳动合同法
3.劳动争议调节仲裁法
4.一般性法规。
5．专门的法律、法规。
6．民事诉讼法对劳动争议处理的调整和约束。
第二节 劳动合同管理
一、劳动合同的概念
1. 劳动合同的概念
劳动合同(Contract of Labor)也称劳动协议或劳动契约，是指劳动者与用人单位为确立劳动关
系，明确双方权利和义务而依法协商达成的协议。
2. 劳动合同的特征
(1) 劳动合同主体具有特定性，即劳动合同主体的一方是劳动者，另一方是用人单位。
(2) 劳动合同内容具有劳动权利和义务的统一性和对应性。
(3) 劳动合同具有较强的法定性。
3.劳动合同的种类
1）按照合同当事人的不同，可分为个人劳动合同和集体劳动合同(简称“集体合同”)
2）按照合同期限不同，劳动合同可以分为三种：有固定期限的劳动合同、无固定期限的劳动
合同、以完成一定工作为期限的劳动合同。
二、劳动合同的订立
1.劳动合同订立的原则
(1) 合法原则
(2) 公平原则
(3) 平等自愿原则
（4）协商一致原则
（5）城市信用原则
2.劳动合同的条款
（1）必备条款
（2）协商约定条款
三、劳动合同的履行
(1) 实际履行的原则38
(2) 亲自履行原则
(3) 正确履行的原则
(4) 协作履行的原则
四、劳动合同的变更
劳动合同的变更是指当事人对依法订立而尚未履行或未完全履行的劳动合同，因主客观情况发
生，双方当事人依法协商一致，进行修订、补充合同内容的行为。
五、劳动合同的解除
1．双方协商解除
2．用人单位单方解除 用人单位单方解除劳动合同有三种：
（1）即时解除、（2）需预告的解除、（3）经济性裁员。
3．劳动者单方解除 劳动者单方解除劳动合同分两种情况：
（1）预告解除、（2）无需预告的解除。
4.用人单位不得解除劳动合同的情况
六、劳动合同的终止
1.劳动合同终止的概念
2.劳动合同解除和终止的关系
3.劳动合同终止的法律后果
4.劳动合同终止的法定情形
5.劳动合同终止的延缓
6.劳动合同终止的经济补偿金
七、无效劳动合同
我国劳动合同法规定下列和劳动合同无效或者部分无效。
（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动
合同的；
（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；
（三）违反法律、行政法规强制性规定的。
对劳动合同的无效或者部分无效有争议的，由劳动争议仲裁机构或者人民法院确认。
第三节 集体合同
一、集体合同概述
1. 集体合同的概念
集体合同(Collective Agreement)是指工会代表劳动者与雇主或雇主团体之间签订的，有关劳动
条件、劳动标准及劳动关系问题的书面协议。集体合同也被称为集体协议、集体协约，它一般是集
体谈判的结果。
2.集体合同的主要内容
集体合同的内容，指的是合同双方当事人的权利和义务，具体体现为集体合同的条款。根据我39
国法律法规的规定，集体合同的条款主要包括以下三类：
(1) 标准条款 (2) 目标条款 (3) 程序条款
3.集体合同与个人劳动合同的联系和区别
在市场经济条件下，集体合同和个人劳动合同往往同时并存。两者之间既有联系，又有区别。
1) 集体合同和个人劳动合同之间的联系
(1) 集体合同关于劳动标准的规定是最低标准，个人劳动合同关于劳动标准的规定不得低于集
体合同的规定。
(2) 集体合同构成了对个人劳动合同的有效补充。
2) 集体合同和个人劳动合同之间的区别
(1) 合同的当事人不同
(2) 合同内容不同
(3) 合同的法律效力不同
(4) 合同目的不同
二、集体合同的管理
1.集体合同的订立
2.集体合同的履行
3.集体合同的变更
4.集体合同的解除和终止
三、工会的职能和作用
1. 工会的基本职能
工会的基本职能在于维护劳动者的合法权益。我国《劳动法》规定：“工会代表和维护劳动者
的合法权益”。
2.工会的权利和义务
(1) 企业、事业单位违反职工代表大会制度和其他民主管理制度，工会有权要求纠正，保障职
工依法行使民主管理的权利。
(2) 工会帮助、指导职工与企业以及实行企业化管理的事业单位签订劳动合同。工会代表职工
与企业以及实行企业化管理的事业单位进行平等协商，签订集体合同。集体合同草案应当提交职工
代表大会或者全体职工讨论通过。
(3) 企业、事业单位处分职工，工会认为不适当的，有权提出意见。企业单方面解除职工劳动
合同时，应当事先将理由通知工会，工会认为企业违反法律、法规和劳动合同，要求重新研究处理
时，企业应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。
(4) 企业、事业单位违反劳动法律、法规规定，有侵犯职工劳动权益的情形，工会应当代表职
工与企业、事业单位交涉，要求企业、事业单位采取措施予以改正，必要时可向人民法院起诉。这
些情形包括：克扣职工工资、不提供劳动安全卫生条件、随意延长劳动时间、侵犯女职工和末成年
工特殊权益以及其他严重侵犯职工劳动权益的行为。40
(5) 工会发现企业违章指挥、强令工人冒险作业，或者生产过程中发现明显重大事故隐患和职
业危害，有权提出解决的建议。
(6) 企业、事业单位发生停工、怠工事件，工会应当代表职工同企业、事业单位或者有关方面
协商，反映职工的意见和要求并提出解决意见。
第四节 劳动争议管理
一、劳动争议的概念
1.劳动争议的概念
劳动争议((Labor Disputes)又称劳动纠纷，在西方被称为劳资争议，它是指劳动关系双方当事人
因劳动权利与义务发生分歧而引起的纠纷，它包括用人单位在雇佣员工期间所出现的以劳动关系为
核心而发生的所有摩擦、矛盾与纠纷。
2.劳动争议的类型
(1) 按劳动争议当事人中劳动者一方人数多少的不同，可分为个人争议和集体争议。
(2) 按照劳动争议的内容来分类，可分为权利争议和利益争议。
(3) 按照劳动争议的客体来划分，可分为，因履行劳动合同发生的争议；因履行集体合同发生
的争议；因企业开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议；因执行国家有关工作时
间和休息休假、工资、保险、福利、培训、劳动保护的规定而发生的争议等。
二、劳动争议的处理
1.处理劳动争议应遵循的原则
(1) 合法原则
(2) 公正原则
(3) 着重调解原则
(4) 及时处理原则
2. 劳动争议处理的程序
处理劳动争议的程序为：协商、调解、仲裁和诉讼四个阶段。
1．协商劳动争议。
2．调解劳动争议。
调解不是劳动争议解决的必要程序，调解协议也无必须履行的法律效力。当事人不愿调解或调
解不成，可直接向仲裁委员会申请仲裁。
3．仲裁劳动争议仲裁调解书具有法律效力，当事人必须自觉履行，一方当事人不履行的，另
一公方当事人可向人民法院提起诉讼。逾期不诉讼的，仲裁裁决即发生法律效力，当事人必须自觉
履行，一方当事人不履行的，另一方当事人可向人民法院申请强制执行。
4．诉讼当事人之间的劳动争议。41
第十一章 人力资源信息化管理
第一节 人力资源管理信息系统概述
一、人力资源管理信息系统的含义
人力资源管理信息系统指通过建立一种信息平台，将信息技术与人力资源管理技术切合入组织
的管理实践活动之中，从而使之适用与企业和部门的具体需要，能够处理包括规范和例外的、普遍
存在和特殊的、相对简单的和错综复杂的情境的结构工具。
二、人力资源管理信息系统的作用
1.及时提供全面可靠的信息
2.简化人力资源管理工作，强化其战略功能
3.规范人力资源管理部门的业务流程
4.提高企业的整体管理水平
5.增强员工自我管理与开发能力，提高人力资源的服务质量
第二节 人力资源管理信息系统的主要内容
一、人力资源管理信息系统的结构
一般而言，人力资源管理信息系统从功能结构上可以分为 3 个层面：基础数据层、业务处理层
和决策支持层。
二、人力资源管理信息系统中的应用程序
1. 人事信息统计程序
2. 薪酬管理应用程序
3. 培训管理应用程序
4. 考勤管理应用程序
5. 集成化的人力资源管理信息系统 42
第十二章 公共部门人力资源管理
第一节 公共部门人力资源管理的内涵与原理
一、公共部门人力资源管理的含义与特点
1.公共部门的界定
所谓公共部门就是按照特定社会生产关系的要求，通过行使管理社会公共事务的权力，以体现
社会公共意志和实现公共利益关系为指向的各种组织实体的总和。
2.公共部门人力资源管理的含义
公共部门人力资源管理分为公共部门战略性人力资源管理和公共部门专业性人力资源管理。
3.公共部门人力资源管理的特点
（1）系统性
（2）权威性
（3）法制性
（4）公益性
（5）复杂性
二、公共部门人力资源管理的基本原理
1.公共利益导向
2.职、责、权、利相对应
3.能级对应
4.代理人激励
5.整体效益
6.民主法治
第二节 公共部门人力资源录用
一、公共部门人力资源录用
1.公共部门人力资源获取的价值
2.公共部门人力资源获取的程序
二、公务员录用的程序与相关规定
1.公务员录用的法律依据
《中华人民共和国公务员法》第四章做出了明确规定。
2.公务员录用的程序
《公务员录用规定（试行）》第五条规定，录用公务员应当按照下列程序进行：发布招考公告、
报名与资格审查、考试、考查与体检、公示、审批或备案。43
第十三章 跨文化人力资源管理
第一节 企业文化及文化差异
一、企业文化的概念
1.文化的含义
文化由外显的和内隐的行为模式构成，这种行为模式通过象征符号而获知和传递。
文化环境分为三个层次：民族文化、组织文化、个体文化。
2.企业文化的含义
企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的、为本企业所特有的、且为企业内多数成员共
同遵循的最高目标、价值标准、基本信念、道德规范和行为规范等的总和及其在企业活动中的反应，
如企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。
企业文化分精神层、制度层、物质层。
二、文化差异及其主要表现
1.文化差异的表现
（1）语言沟通的差异
（2）非语言沟通的差异
2.文化差异的分析
荷兰跨文化专家吉尔特•霍夫斯泰德总结出了在不同国家或民族文化中差别最大的 5 个维度：
权力距离、不确定性规避、个人导向性、刚柔性、利益导向性。
第二节 跨文化人力资源管理
一、跨文化人力资源管理的含义
企业在国际化经营中对来自不同文化背景，具有文化差异的人力资源进行获取、保持、培训开
发、融合和调整等一系列的管理活动和管理过程。
二、跨文化人力资源管理中文化冲突的形式
1.民族文化、思维模式的不同直接导致文化冲突
2.行为模式的不同导致文化冲突
3.对文化意义符号的不同理解导致文化冲突
4.语言障碍导致文化冲突
5.政治体系不同导致文化冲突
6.不同的宗教信仰导致文化冲突
三、跨文化的协调对策
1.价值观的认识和理解
2.加强员工本土化建设
3.适应和变革他国文化
4.加强跨文化培训44
5.提高跨文化沟通的技能
第三节 跨国公司人力资源管理
一、跨国公司人力资源管理的模式
1.民族中心模式
2.多中心原则
3.全球中心原则
4.地区中心原则
二、跨国公司外派人员的选拔
（一）跨国公司外派人员的选拔标准
1.专业能力
2.交际能力
3.工作成就感
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